“开一家店很赚钱，开十家店反而不赚钱了。”这是很多美业老板常见的困惑。
更严重的是，开到多家店时，管理和经营的难度呈几何级上升，一些问题可能导致大厦一夜崩塌。
在这方面，丝域养发有两件事值得学习借鉴，一个是他们首次引入养发业的标准化管理体系，另一个是该体系指导了复制扩张的可能性。丝域养发自2003年成立起，在200余个城市开了2100多家店，闭店率低于5%，市场占有率是第二名到第十名的总和。2018年，丝域养发的营收超20亿元。
本文将还原丝域养发创始人兼董事总经理陈英燕对养发行业的思考，以及丝域养发脱颖而出的秘密。同时，从中你还能看到如何对加盟商进行组织赋能、系统赋能、品牌赋能，以及连锁机构从0到1、从1到N，从N到N+1关键点分别是什么。
1
从0到1：
打磨产品，商业模式建立
我从2000年进入美业领域，产品研发、培训、市场等岗位都做过。2003年，我们发现头皮头发的专业保养是空白，就理想化地开始了创业。
当时，头发保养的概念比较超前，做起来很困难。
我是理工科思维。养发遇到困难时，我的思维不是新增一些美容美发项目，而是着眼于养发本身，但会从大家普遍认知的洗头、焗油倒膜、生发向头皮头发保养上逐步延伸，这样消费者在认知上会比较容易。一年多的时间，我们才从生发疗发店、商场专柜的几番打磨中确定了以中高档社区为主的养发实体专业店，打出丝域养发馆这一旗号。
不要在市场上没有认知的情况下做很多尝试，要基于大众传统认知一步步扭转深挖，还要有同理心。所谓同理心，就是你要站在对方的认知度上打磨产品。
很多人说我们是闷声发财，实际上并不是，我们最初在打磨商业模型上花费了较长时间。从0到1的过程非常艰辛且缓慢，但我发现这比急功近利的开拓模型能够带来更大的效益。
最初的阶段，我们主要是把产品打磨好，确立了商业模式。
产品方面，保养对于产品一定有细分化和功效化的要求，我们很强调这点。我们的主体配方、原材料的选配、工具设备，以及流程手法，都在这一阶段打磨完成。其中，我有很大层面是向国外学习，关注国外美业相关的服务业态乃至服务项目，尤其是大型酒店级服务里的头皮护理项目。同时，我也在国内的美容美发同行里找到了一些触及点，通过创新改良把专业的、有品牌调性的商业模式带到养发行业中来。
通过把产品应用到服务项目、关注消费者的体验感受，打造专业也非常温馨舒适的体验空间，我们逐步完善门店环境标准、服务标准、管理机制、选址模型、建店模型、开业后运营模型、会员消费模型和家居护理模型等，每一项都成文规范、严抓执行。
社区店，在家不远的地方就能找到丝域，所以去丝域养发有回家的感觉，这也推演出丝域养发的商业模式非常重要的成功来源就是消费的频次高（复购率高），近几年我们提出“一周一养”、“养即生活”的口号，就是让消费者更加贴近我们。
我们的样板空间经历了几次升级，升级的方向是向新中产人群上扭转，这两年我们从3.0版一直改造到4.0可以说费了不少劲，当然，我们收获了消费者的认可、业绩同店增长超20%，员工的安全感和满意度也提高了。
*丝域养发门店
现在有一些人会学习和模仿丝域养发的很多形式，但实际上，真正的精髓在于企业不同阶段的组织人才结构和文化基因，再加上企业多年的成功积累，这才是企业常青之核心。
在丝域公司里，我们倡导“家”文化，员工可以抱团取暖，讲究不计较个人得失工作中充分补位，彼此又共享成果。同时，我们讲求苦行僧的创业心态，“自己选择的路跪着也要走完！”，每个人都是企业责任人，时时将公司利益放心上。
我的创始团队成员大多是化工、生物、医疗出身，因此我们做事逻辑和传统的美容美发从业者有些出入。传统的人很难去挑战做一个消费者端认知不深的新东西，创业前期我们很艰难去说服，所以开始时我们是先从外部行业吸纳人才，这些人没有行业烙印和自我固化认识，所以接受新事物比较容易。
我们还要给这些人，以同理心的心态去画饼、赋能，给他创造一个他认为能够逐步建立信心的一种方式。如果背离人员的同理心，你会众叛亲离。
此外，美业从业者大部分是初高中学历，但我们主要的创始团队都比较学究派，喜欢钻研产品研发、市场新模型、找寻消费者的新触感以匹配更好的产品和服务项目。
2
从1到N：
店群管理，区域复制
从0到1的阶段，需要商业模式好。因为好的模式，可以省去很多做创新业务的时间，还可以尽早获利，同时为品牌注入新的能量。
但到了从1到N的阶段，重点在于标准化和复制执行力。
依赖人的生意不能标准化，但美业大部分都依赖人，这就是为什么美业很难被快速扩张规模化的重要原因。如果不能解决这个问题，而是要求店长揣摩百人，提供千人千面的方案，就没法标准。麦当劳、星巴克可以开万家店，跟他的商业模式本身有关。
*丝域养发标准化连锁管理模式
首先，我认为不是每个业态都适合和需要规模化、标准化，发起人如果只是想赚钱，不见得一定要规模化。而连锁模式要想规模化，就必须要足够的标准化，而且对每个经营者的复制执行力要求很多。
其次，如果想让消费者对每个店的体验感接近一致，这就需要在商业模式做取舍。标准化的过程中，我们遇到一些问题，比如美业多年来在成功学方面的导入很多，但在技术训练上比较少。另外，人不希望被约束和标准限制，但如果要把服务变成标准产品，则在员工的标准落实上和思想改造上必不苦功。在员工激励方案上不能太急功近利追求业绩，还要舍弃很多利润去完善服务，让企业获得可持续性的良性发展。
我的取舍在于：
其一，我们并没有像综合体一样什么项目都做。我们是做麦当劳，不是做俏江南。我们做的项目和产品很标准也有限，并不是有什么噱头大利润高的就去做。
其二，怎么能让员工快速掌握服务项目和产品，培训多久能够让全新员工上岗，在岗多久后才能达到消费者的满意度，以及标准如何输出，如何让消费者确定标准，是我们极其关心的问题。
一个人满意不满意，最大的问题，不是东西好不好，而是它的期望值是高是低。期望值建立，是你在跟消费者对话的时候，要事先给出一个很明确的标准，也就是你的品牌输出。
很多美业老板因为自己是手艺人出身，会跟着感觉走。但我很理性、很克制，知道自己要做什么，也知道自己的边界红线在哪里。
我们常常被加盟商挑战，他们会说，“我们的店经营的一般，想增加一些项目，如敷个面膜、洗个脚、做个美甲什么的，这样就可以赚客户更多的钱了。”
一般人可能会这么想——产品和项目越多，产出越高。而事实上，如果不能被标准化，尽管你感觉是增量，但其实收益可能是负数，这些账很多人不会算。
此外，在标准化的过程中，要有一个监督和执行的团队，执行过程中发现一些经营不善的地方，要予以调整和帮扶。
在丝域发展的第二阶段，我们从百家规模发展成千店规模，有许多城市的丝域门店数量已经超过数十家甚至上百家，管理有压力，个别单体门店由于没有强管控出现了负面口碑。这时候，需要建立城市店群的管理模型，寻找并培养城市合伙人，我们花费了很多精力在品牌策略、市场营销，人事财务和IT系统及流程等方面，总部的赋能和管控让丝域跑过了千店规模阶段。
3
从N到N+1：
创新业务，产业并购
对于未来，我们既谨慎，也乐观。
谨慎的是，现在丝域养发直营200家、加盟近2000家，跨省市地区的从业人员超过1万人，管理上有挑战。我们能不能驾驭住这么多家店，在现有体量上能不能继续快速发展，特别是服务行业，一定要在组织变革、品牌升级、IT系统优化、供应链创新和管理等方面有很大的建树，只有不断地升级，才可能保持高速发展。
*丝域养发拥有2100多家连锁专门店
乐观的是，丝域养发未来在渠道扩张和单体店产出上都有可提升的空间。
我们的战略口号是成为头发健康全解决方案的提供商。我们现在主要是围绕头发从生活服务往医疗美容延伸，从线下往线上延伸。
并购方面，我们也已经收购了一家海外的植发机构。
这一阶段，需要有更强大的并购团队，创新业务的支持。我们现在要做的是，团队基因的优化，原有的创始团队也不断在往职业化的方向转型。
