正文摘要:
12月13-15日，“2019中国数字化年会”在成都成功举行。会议期间，《2019中国数字企业白皮书》发布仪式隆重举行。工业和信息化部原副部长、北京大学兼职教授杨学山，国家信息中心信息化和产业发展部主任单志广，成都市科学技术局副局长陈钢，成华区委副书记、区长蒲发友，成华区政府副区长、龙潭新经济产业功能区党工委书记邓旭，锦囊专家创始人李圆，北京大学光华管理学院副教授董小英，以及数字产业创新研究中心、全国CIO联盟、白皮书贡献者等相关代表出席了此次发布会，与现场1000余位新经济时代各个行业的“数字化变革先锋力量”，共同见证了中国企业数字化进程中的重要时刻。100秒见证中国企业数字化进程究竟是怎么一回事，跟随小编一起看看吧。
文 | 中国数字化年会组委会
来源丨锦囊专家
12月13-15日，“2019中国数字化年会”在成都成功举行。本次大会由成都市经济和信息化局、成都市科学技术局、成都市成华区人民政府、数字产业创新研究中心主办，锦囊专家、北极星Link、【PR人】 共同承办。会议期间，《2019中国数字企业白皮书》发布仪式隆重举行。工业和信息化部原副部长、北京大学兼职教授杨学山，国家信息中心信息化和产业发展部主任单志广，成都市科学技术局副局长陈钢，成华区委副书记、区长蒲发友，成华区政府副区长、龙潭新经济产业功能区党工委书记邓旭，锦囊专家创始人李圆，北京大学光华管理学院副教授董小英，以及数字产业创新研究中心、全国CIO联盟、白皮书贡献者等相关代表出席了此次发布会，与现场1000余位新经济时代各个行业的“数字化变革先锋力量”，共同见证了中国企业数字化进程中的重要时刻。
《2019中国数字企业白皮书》，是北京大学光华管理学院董小英研究团队、数字产业创新研究中心、锦囊专家的共同结晶，在2018年的研究方法和模型下，更为全面的呈现了中国企业数字化转型的现状与趋势。
《2019中国数字企业白皮书》从2019年7月开始在全国范围内正式启动，针对 456家企业进行问卷调查，对103家企业进行实地案例走访。本报告共分为三册：综合篇、国企与民企对标篇、制造业与信息业对标篇，主要内容包括了数字企业模型、数字企业指标体系、数字企业成熟度模型、调研数据分析、转型方法论，以及总计20个典型数字企业实践案例。
北京大学光华管理学院副教授董小英代表研究团队对报告进行了解读。她指出，2019年的白皮书有了更新、更多的发现。比如，我国企业的数字化转型已从初期的观望探索阶段向脚踏实地的实践阶段迈进，真正上升为一把手工程，但重要性仍需提升。
从调研结果看，三分之二的受访企业将CEO、董事长作为数字化转型的关键负责人，占比分别为35.7% 和33.3%。也就是说，一把手的占比由2018年的49.4%上升到了今年的69.0%，足见数字化转型已真正上升为一把手工程。另外，有14.7%的受访企业是CIO作为转型的关键负责人。
再如，企业当前最缺乏的是数字化项目经理、战略领导者和落地推动者。
调研数据显示，受访企业最缺乏的数字化人才是数字化项目经理，占比 55.6%；其次缺乏的是数字化企业战略领导者，占比 52.1%；再次是数字化落地推动者，占比46.3%。在 2018 年的调研中，企业最缺乏的数字化人才是数据科学家，企业从技术角度更关注如何利用数据产生价值，而在今年的调研中，企业对数字化人才的诉求为数字化战略的领导者、推动者和落地者，更关注数字化转型如何从组织层面实现。
《2019中国数字企业白皮书》的其他发现还有：企业数字化转型的主要绩效是行业影响力提升，而非财务指标的改善；企业获取的数据集中在用户特征、交易数据和使用数据三个方面，主要用于业务流程和营销的改善；企业在设备、机器的数据采集方面有较多投入，但整体物联网水平仍然较低；企业将数字化资产用于深度分析和洞察预测的能力较弱；企业在数字化生态中与合作伙伴的交互深度有限，流量资源整合度最低。
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25 家成功实现数字化转型的公司的重点和战略
字数统计：5905字 预计阅读时间：约12分钟
利用人工智能 (AI) 和数据分析的工业技术的实施正变得越来越普遍，并被用于解决从劳动力短缺和供应链中断到气候变化等一系列问题。ARC咨询小组对数字化转型进展的进行了跟踪并且重点介绍了 25 家已证明成功地将新技术整合到其业务的各个领域的公司。
TOP 1 One
特斯拉
有些人可能会说，特斯拉一开始是一家转型公司，而是最近转型的公司， 因为它的目的是颠覆汽车业。该公司的增长得益于多项大胆的数字化战略。该公司成立于 2003 ,在特斯拉之前，市场对电动汽车的看法是速度慢、续航差的汽车。特斯拉将这种看法转变为一种时尚的、高性能和加速转型模式。组织内部使用相同的策略来获得对数字计划和流程的支持。当特斯拉着手实现其内部流程的自动化时，他们试图从一开始就好地构建它，而是到后面多次修改。
通过从一开始就展示价值并让内部利益相关者支持计划，可以最大限度地减少内部员工的阻。正如研究小组所见，这是一家适应数字化转型并轻松地快速适应业务挑战的公司的典型案例。特斯拉的数字连接使该公司能够为消费者提供多价值。他们的商业模式像是带轮子的交互式计算机，从而创建了一个智能数据平台和互联生态系统，使特斯拉能够向客户学习和并服务于其定制产品。
2021第三季度，特斯拉公开表示计划尽快提高制造能。在未来几年，特斯拉预计汽车产将实现 50% 的均增长。这种增长速度将取决于特斯拉的设备能、运营效率以及供应链的能和稳定性。
TOP 2 Two
英特尔
英特尔的半导体制造过程每天 24 小时、每周 7 天、每 365 天运。专注于连接的数字化转型计划使英特尔能够每天 24 小时、每周 7 天、每年 365 天运行其半导体制造流程。英特尔主要专注于将数据洞察力与能够解决特定问题的工程师联系起来，而不仅仅是最大化数据提取。数字双胞胎和模拟在优化工厂产出方面也发挥着重要作用。特别是，英特尔大规模部署物联网 (IoT) 技术和预测分析，缩短了公司的上市时间，提高了资源利用率，提高了产量并降低了成本。
TOP 3 Three
宝马集团
宝马强调其在生产系统数字化、AI数据分析、智能物流和增材制造方面的数字化转型——不仅用于原型设计，还用于为定制车辆制造零件的大规模生产。“通过在工艺链的各个点和全球网络的不同地点增材制造金属和聚合物零件，BMW已经改变了其生产流程，”调查小组说。
展望未来，宝马将在未来五内加大数字化方面的投资，以期为客户创造无缝的数字体验。
TOP 4 Four
强生公司
强生的数字化战略包括跨职能合作伙伴关系和围绕其数字工具在全公司范围内的推行。作为3D打印、物联网和自动化订单领域的领导者，该公司正在将人工智能作为其产品开发的一部分。物联网正被用于在整个供应链中跟踪和追溯产品，从制造商到分销商，再到医院等医疗设施。获取实时信息有助于管库存、预测产品需求并推动高价值的制造决策。
此外，了解产品的位置以及是否以适当的方式对其进维护（例如疫苗的温度控制） 可提供高水平的质保证。
强生从其数据科学委员会开始大投资于数据科学。该委员会的目标是使用数据来验证决策过程以产生积极影响。事会由来自供应链、 研发、财务和人资源的成员组成。人工智能计划使公司能够断创造突破性药物和医疗器械治疗解决方案。
TOP 5 Five
3M
3M 拥有四个业务集团、22 个运营部门、51 个技术平台和数万种产品，销往 200 个国家/地区。目前，公司已经连接了240个工厂和配送中心来监控产品的流动。此前，3M 允许单个设施使用本地化的子公司结构自主运营。它的数字化转型努力使其能够在其工厂中实现更大的一致性和标准化。3M 还使用人工智能平台来开发和部署与预测性医疗保健和供应链分析相关的应用程序。
TOP 6 Six
礼来公司
礼来 (Eli Lilly) 的使命集中在制造让全世界人民生活得美好的药物，并以安全第一和质为重。
他们将数字工厂视为加速改进的一种方式。例如，该公司通过部署机器人来提升重箱子，降低了员工的人体工程学风险。此外，实时分析已取代事后测试，以提高公司质量保证程序的效率。
TOP 7 Seven
约翰迪尔
John Deere 已使用数字化来实现更加动态的物流和生产计划，提高整个全球供应链中材料的可见性和准确性，并实时提供定制的用户指令。该公司还增加了对 5G 的投资，以帮助更多地采用边缘计算、自主设备、实时定位系统、资产跟踪、库存管理、可穿戴设备和机器人技术。
TOP 8 Eight
宝洁
多云数据战略和用于为业务决策提供信息的“数据文化”是宝洁数字化工作的核心。该公司将数据和算法视为建设性改变其运营方式的关键工具。宝洁数字化转型战略的目标包括：加强员工之间的协作；新产品的演变；改进的生产系统；供应链和分销优化；和更好的客户关系。
TOP 9 Nine
大众汽车
大众汽车在其数字化转型线图上投入巨资，创造了新的数字工作、灵活的工作方法和改进的 IT 流程。使用机器人代替人工完成符合人体工程学的具有挑战性的装配任务一直是重点。该公司还使用计算机视觉来提高其工厂的制造效率。视觉传感器用于收集光学数据，然后使用能够识别、处理和分析图像的人工智能技术对其进行评估。据大众汽车公司称，这导致能源使用量显着减少。
TOP 10 Ten
雀巢
雀巢的数字化转型战略被称为 Vision2Life，它有四个优先事项：为接受 IT 服务的人带来价值；作为具有本地专业知识的单一全球 IT 团队运作；将产品管理与业务利益相关者联系起来；并使 IT 成为技术差异化因素。雀巢采用的技术包括分析、人工智能和电子商务。此外，公司所有的工厂都配备了协作机器人。采购、制造、销售和营销部门的每个人都参与了公司的数字化转型过程，其重点是：提高产品创新、产能和商品可用性，同时降低成本。
TOP 11 Eleven
辉瑞
辉瑞首席执官将公司的使命定义为推动改病患者生活的突破。作为该使命的一部分，他们进行了数字业务转型，目标是成为一个精简、科学驱动、以患者为中心的医药公司。三项战略措施包括应用数字技术来加快药物和疫苗的研究与开发，增强患者的治疗体验与结果，并通过应用自动化使工作快、容。辉瑞明白，公司的龄和规模往往会助长人们固守旧的做事方式的心态。
为了解决阻，领导层让员工在整个过程中保持参与，征求他们的反馈，并在整个过程中提供支持。
他们强调过渡期间的阶段性成果，会获得更多的支持。辉瑞是一个监管严格、合规要求严格的企业，但它是云技术的早期采用者，并专注于确保云部署与传统数据中心环境的安全，甚至安全。该公司表示，这项对云计算的早期投资在使辉瑞能够以应对 Covid19 大流所需的速度方面发挥了关键作用。
TOP 12 Twelve
洛克希德.马丁公司
Lockheed Martin 正在对其整个业务进转型，以向客户提供快速、敏捷和察解决方案。该公司正在其流程、技术和工具中采用颠覆性创新，为客户推动快的交付、敏捷的响应和数据驱动的察。
第一个是数字工程基于模型的工程，优化设计并将设计、制造和维护团队链接到一个通用的数字平台上，以节省成本并加快项目生命周期。
此外，通过投资流程再造和业务系统现代化来实现数字化。5G 网络、云和人工智能等技术为洛克希德的持续转型能奠定了基础。数据被视为战略资产，人工智能驱动的预测分析用于收集察，从而提高从工厂到现场的绩效。
TOP 13 Thirteen
台积电
随着大数据的出现，台积电逐渐转向以信息为导向的创新，以“人人都是决策者”的 念改造其决策流程，以提高其响应时间和战略决策的质。
它还建立了从“虚拟制造” 到“开放式创新”平台的IC设计生态系统。台积电通过与合作伙伴的积极合作来促进创新，协作评级、跨工艺技术、电子设计自动化 (EDA)、IP 和设计方法的开发和优化。该公司在环境和社会责任治方面也取得了很好的成绩，并作为环保工作的一部分，断改善其排放和资源利用。
TOP 14 Fourteen
陶氏
陶氏的数字化战略是从单纯的“数字化”化工公司转变为新材的数字化开发商。该公司的制造业工业 4.0 计划围绕客户、员工和流程展开。打破 OT/ET 和 IT 组织之间的传统组织孤岛，建立信任、合作、标杆管和自由和持续协作的环境，导致创建一个对成功至关重要的联合创新团队。
此外，该公司还开发了陶氏数字运营中心 (DOC)，该中心汇集了遍布全球的深厚领域专业知识。
DOC 开发的新数字化功能的一些示例包括使用无人机、机器人帮助陶氏成为安全的工作场所并提高检查工作的质。数字孪生虚拟现实用于帮助工程师以较低的风险及早解决问题。该公司还推出了有助于好地跟踪人员和设备的创新。从文化上讲，转型愿景贯穿于整个公司，从员工到首席执官，再到每个业务部门。
TOP 15 Fifteen
巴斯夫
巴斯夫采用整体方法进数字化，利用用于解决具体问题的技术来转化为业务成果。对于巴斯夫来说，数字化是一种让业务变得好的工具，公司投资于公司文化以确保这些工具得到使用。巴斯夫致于实现其愿景，使数字化成为其业务可或缺的一部分，为客户创造附加价值、发展业务并提高效率。
该公司正在使用数字技术将供应链与客户、供应商和合作伙伴整合起来。气候与环境保护是公司战略的重要组成部分。
TOP 16 Sixteen
阿斯利康
阿斯利康从数字化转向数智化。其数字工厂由人工智能、图像识别、物联网、机器人技术、自动化和数字孪生支持。该公司建立了一个由数字和创新工具组成的互联基础设施，以转变、简化和优化它们的内部工作流程。一些例子包括一个察平台或所谓的“控制塔”，它使用视觉分析来指导决策，让领导和同事实时访问任何研究，包括人工智能预测时间线。数据和分析优化和自动化临床试验的研究设计、计划和管。
TOP 17 Seventeen
卡特彼
Caterpillar 将创新视为改善业务以及客户如何与 Caterpillar 及其经销商互动的工具。首先是连通性。第二个是使用高级分析来摄取和转换数据的数字平台。第三个包括使与客户交互容的应用程序。该公司将其数字化转型视为一个由五个关键步骤组成：从顶层推动数字化转型；定义数字化目标；制定数字化战略；创建数字线图；构建数字化组织架构。
TOP 18 Eighteen
丰田汽车
为了实现敏捷性和规模化，丰田创建了数字化转型和移动性支柱，整合了专注于新业务创新的团队。从技术的角度来看，该公司在许多方面展示了转型。第一种方式是将需要从一个地方移动到另一个地方的任何东西运输。对生产线进了优化，以减少运输距离并增加工厂自动化的使用。
此外，丰田利用人工智能检查有缺陷的产品，以减少人。凭借先进的机器学习，该公司正在转型，以进必要的改进，从一开始就防止缺陷的发生。物联网被广泛用于监控设备和生产线状态的每一个细节。公司为碳中和和绿色工厂奠定了基础。
TOP 19 Nineteen
默克公司
默克的三个关键业务部门医疗保健、生命科学和高性能材制定战略以推动新产品开发，以造福患者和客户。该公司一直在投资包括物联网和人工智能在内的多项技术，以提高其实验室的性能。
除了以流程为导向的数字化转型元素外，默克还在研究隐形数字化战略或开放标准。这些努包括与标准组织合作，以容地融入公司的制造和实验室活动。作为标准的坚定支持者，默克认为，通过部署、参与和采用多标准，它将提高组织的生产。
在文化上，该公司有一个创新委员会 (IC)，负责监督其业务部门之间和之外的创新项目的实施。它确保选择创新项目的决策过程是透明和一致的。
TOP 20 Twenty
赛诺菲
赛诺菲旨在为公司的各个方面带来数字化转型。例如，它与大数据公司合作以产生预测性的患者察。该公司在赛诺菲网络正在加速的几个试点中开设了其首个数字化连续制造工厂。该设施是该公司的第一个“数字化诞生”设施，其创新已得到部署并正在标准化。
新设施采用尖端技术，将生产过程与研发联系起来，减少新药商业化所需的时间。协作机器人（cobots）与员工一起工作以监控操作安全。自主移动机器人运输原材和成品。所有上下游作业均采用智能设备进。赛诺菲还表现出坚定的社会承诺，即在抗击疾病的同时减少其全球业务对环境的影响。
TOP 21 Twenty One
欧莱雅
欧莱雅已成为“数字第一”公司，寻找与客户建立关系的新方法，并开发新产品和服务。它通过使用 3D 打印、数字模拟和连接来加速产品开发。与大多数消费品公司一样， 营销、销售和产品开发部门在公司内部基本上是同的孤岛。将数字化转型融入商业模式的第一步是重新设计组织以调整目标。公司还招聘了大约1000名员工拥有数字能，并任命了一名首席数字官来解决未来日益增加的环境和社会问题。
TOP 22 Twenty Two
信实工业
早在大流之前，Reliance Industries 就率先采用了远程监控流程、技术和工厂分布式工作。作为早期采用者，他们迅速从工厂中提取监控并将其集中起来，以他们最好的领域专家可以全面地查看性能。虽然最佳实践现在正在演变为去中心化远程监控，但他们对这些流程的早期识别和采用表明了前瞻性思维，特别是在完成时。因此，当大流来袭时，他们已经建立了完善的团队并审查了许多其他制造商开发和测试的流程。
Reliance Industries 的数字制造平台为最终用户提供实时业务察。该公司旨在共同托管数字制造平台内的所有解决方案以及创新的数字技术，以推动业务目标和成果。Reliance 的领导文化以及新技术和数据分析的应用已被应用于断提高过程安全性。
TOP 23 Twenty Three
杜克能源
认识到新时代数字化转型的必要性，杜克能源于 2018 主动推出了员工驱动的数字化转型计划 Lighthouse，以在整个企业中解锁和加速创新念和解决方案。该计划的核心组成部分是连接IT和业务部门的创新空间。目标是采用创新技术、新思维方式，并优先考虑数字目标，为公司及其客户创建智能解决方案。最近的目标是提供加分散、智能和移动的清洁能源系统。很大一部分转型涉及数据，包括来自人工智能的信息，以帮助推动创新。例如，无人机、传感 器、智能仪表和摄像头是帮助生成数据的工具，可以为公司带来好的察，从而产生积极的结果。变革成果主要关注三个领域：资产、运营和为客户创造的体验。例如，收集数据以对设备进预测性维护，使操作和过程加可靠。
TOP 24 Twenty Four
联合利华
联合利华积极将其业务的各个方面数字化，以利用数据并提高他们所做的一切的数字化能。例如，人工智能被用于预测需求，与消费者共同创造新品牌，并以他们想要的特定产品精确定位客户。该公司还投资了物联网、机器人技术和增强现实技术。联合利华将数字化转型视为克服消费品公司面临的市场挑战的必要条件，而非选项。联合利华使用大数据快地将“正确”的产品推向市场。文化转型是数字化转型成功的基础，联合利华投资于整个组织的技能转型计划。
TOP 25 Twenty Five
集团
的“未来之矿”计划旨在为一线员工配备智能工具，使他们能够根据情境知识做出提高绩效的决策。的方法是多方面的，将技术、员工和合作伙伴结合在一起。该公司已与Caterpillar合作，提供和支持采矿机、自动化和企业技术系统。自动化增强了人类的工作， 并为员工创造了发展技能以支持数字化转型公司的机会。
由数字孪生技术和人工智能推动的完全集成的矿山运营和模拟系统将来自实际加工厂的数据与历史信息相结合。这使现场和远程操作中心的团队能够访问相同的信息并在很短的时间内做出决定有时几分钟，有时甚至几分钟。几小时或几天。通过提高安全性和生产来衡业务成果。这变成了利润。智能采矿真正具有变革性，利用信息、自治和技术来提高安全性和生产，同时降低成本。
